JATA Cargo · 10 oktober 2026 · Fredrik Persson, Fredrik Husberg och deltagarna
Om denna transkription
En sammanhållen, lätt redigerad lästranskription. Tre Klang-inspelningar har använts som grund och jämförts med två överlappande Wispr Flow-transkriptioner. Wispr kompletterar bland annat gruppredovisningen mellan de två huvuddelarna i Klang. Överlapp återges en gång.
Uppenbara felskrivningar av namn och ord är rättade. En del utfyllnadsord och omstarter är borttagna, men talarnas resonemang och ordning är bevarade. Osäkra ord anges inom hakparentes. Deltagare är anonymiserade och namn i exempel är ersatta med [namn]. Wisprs etikett ”Fredrik” skiljer inte alltid talarna åt; den har inte behandlats som säker identifiering.
Kontrollerad mot textkällorna, inte avlyssnad mot ljudet. Uttalanden om forskning, marknad, arbetsrätt och andra sakfrågor återges som talarnas påståenden och är inte därmed faktagranskade. Detta är inte en garanti för att varje ord eller talartilldelning är korrekt.
Interna ekonomiska belopp, småprat före starten, privata paussamtal och ofullständigt uppfångade bordssamtal är utelämnade med markeringar. Originalen är bevarade privat. Föreläsning, gemensamma frågor, övningsinstruktioner och redovisningar återges i följd.
Tidsnyckel: I = Klang-inledningen (inspelning benämnd 08:55), F = Klang-föreläsningen (09:07), W = Klang-workshoppen (10:16). Tiderna är relativa till respektive inspelning, inte exakta klockslag. WF = komplettering från Wispr utan tillförlitlig tidsmarkör. Wisprs tidsmetadata och transkriptlängd överensstämmer inte helt; därför har inga exakta klockslag räknats fram genom att slå ihop dem.
Jag tänker som så. Jag tänker som så att vi kör i gång. Vi är lite tidiga. Jag tror vi kan behöva varje minut i dag. Hjärtligt välkomna till Malmö Live, konferens och en trevlig helg med JATA Cargo. Det är andra gången vi träffas så här. Vi träffades i maj tillsammans i Malmö med AW och lite boule på Drottningtorget. Så det är faktiskt bara andra gången vi ses i den här konstellationen live. Så det är jättetrevligt. Jag tror alla har fått lite frukost, vissa har fått dubbelfrukost. Vi har ju långväga medarbetare nu som får flyga dagen innan. Vi är inte riktigt vana med det. Så jag hoppas det fungerar bra och går. Ni kom som ni skulle och så. Jag tänkte lite kort dra. Jag ska hälsa våra, inte bara våra gäster. Jag ska hälsa våra gäster välkomna. Alltså Fredrik Husberg och Joakim Jardenberg som kommer att ta hand om oss under dagen på lite olika sätt. Vi kommer lite till det senare. Programmet skulle jag gå igenom lite kort och med tanke på att vi har AI nu på programmet så tänkte jag skickade ett torftigt Word-dokument till [namn] med innehållet. [Kort oklar replik.] Så sa [namn]: "Men Fredde vi jobbar med AI nu.
Du har börjat jobba med AI." Så [namn] skickade detta tillbaka till mig. Det tränade AI-ögat ser ju detta. Men jag tyckte det var lite kul här för den är ganska oredigerad. Och det jag fastnade lite för, jag ska bara visa. Det var en liten snackis korr där innan vi går vidare. Det var, ta med bekvämt. Jag skrev bara program, jag skrev inte mycket mer än så. Sen tänker den ju själv till lite och sa: "Bekväma kläder rekommenderas under konferensdagen." Så sa någon att han kan kanske komma i mysbyxor, någon sa pyjamas. [En kort formulering om programmets humor är oklar.] För det var inte någonting jag sa. Men programmet annars, vi kommer här under dagen börja med en organisation, förändring, beteende som Fredrik kommer att köra i gång här inom kort i ett tvåtimmespass. Knappt. Eller väl blir det. Sen tar vi en fika och fikan kommer att vara där ute där vi käkar. Vi kommer bryta upp, göra en liten ny gruppindelning och sen efter det kommer Joakim kliva in och prata lite AI. Vi kommer återkomma lite till det sen. Sen blir det lunch.
Den är ju då uppe. Det är ju bra. Och sen fortsätter vi under eftermiddagen. Vi har lunch mellan tolv och trettio till tretton och trettio och sen tar Joakim oss vidare ett par timmar till. Och sen har jag skrivit incheckning och återsamling i receptionen. Här blev det rätt tajt här. Men vi får liksom lösa det på ett sätt. Vi ska checka in någon gång också. Antingen checkar vi in där eller så checkar vi in när vi kommer tillbaka från aktiviteten. [namn], du är live med han aktivitetskillen tänker jag där vid den tiden.
Och sen när vi kommer tillbaka där från ett kul event som kommer utomhus. Det ser rätt okej ut med vädret just nu. Så jag tror det kommer hålla sig med kanske en eller annan droppe. Vinden, men det är vana vid i Malmö. [Oklart uttryck om fri tid] om man vill göra sig i ordning eller något annat. Och sen tänker vi träffas upp i Skybaren vid nitton femton tiden. Och sen kommer vi kliva in i stan igen och vara på restaurang Quan någonstans tjugo trettio. Jag skrev tjugo femton där för att det tar lite tid att gå dit. Så det är dagens. Och imorgon har vi skrivit sammanfattning av konferensen, men vi kommer att äta frukost. Sen är det hemfärd för er som så att säga vill vidare under dagen. Jag vet inte riktigt några flygtider går dessutom här. Så frukost någon gång då åtta halv nio och sen så avrundar vi och åker hem helt enkelt. Jag tänkte inte dra så mycket i dag. Vi har två proffs här som kommer att hjälpa oss under dagen. Men liten kort sammanfattning var vi står lite så. Jag tänkte att vi kommer med siffror, lite resultat och var vi är på väg med med tanke på hur året har varit.
[Interna budget-, omsättnings- och resultatbelopp utelämnade i den publika versionen.] Och det ska vi också tänka att vi har tagit in nio nya medarbetare i detta och gjort satsning i Helsingborg och Stockholm. Så det är väldigt bra, det ska vi ta till oss. Den här satsningen som vi har gjort, vi kommer in lite mer på det sen, men den satsningen. Vi har ju haft mycket bil och vi har haft en liten skärva flygverksamhet i Malmö som vi känner till. Den här satsningen att få riktigt sjöben och ett flygben tillsammans med bil, det gör att vi blir mycket mer kompletta ute på marknaden.
[Intern resultatuppföljning utelämnad.] Om vi kliver in i ett av de första teman här nu, där vi får hjälp av Fredrik Husberg. Så vi har två teman, det är organisation i förändring. Och det är lite den interna resan vi faktiskt har börjat. Och jag kallar det, ja lite torftigt, JATA Cargo 2.0. Kommer inte på något bättre, men det är liksom, det är så det är. Vi är på en ny resa. Sen har vi AI. Vi alla när vi öppnar ögonen på morgonen, vi öppnar tv, slår på radio, kollar våra sociala medier, så är det AI. Vad är AI för någonting?
Och jag tänkte, vad kan AI göra för oss som JATA Cargo? Det kommer Joakim ta oss vidare under dagen. Men om vi, om vi hoppar tillbaka till det här med organisation i förändring, organisation, så kan man säga som så att JATA Cargo har sen 1989 suttit i Malmö i trettiosju år. De som har börjat, de har slutat för de har gått i pension. Så vi har haft en väldigt liten omsättning. Till, då under tolv månader öppnat tre kontor, anställt nio nya medarbetare. Så är det en förändring inom organisation som JATA Cargo. Så jag tänkte att Fredrik ska ta oss lite vidare i detta. Fredrik har många år jobbat med organisation, kulturförändring och sälj. Just nu ett stort projekt, DeLaval. Jobbat mycket med Telia under hans liv och har även inom Storskogen jobbat med bland annat Brenderup, släpvagnen man har på macken. Så jag hälsar dig välkommen fram Fredrik med en liten varm applåd.
Ja men kul att ses. Jag kommer köra då fram till där ungefär vid elva. Sen blir det lite paus igen. Det blir mycket mat när man är på konferens eller hur? Vi ska käka och sen är det lunch och sen är det avsmakningsmeny och allting. Så jag tänkte ni ska få röra lite grann också där emellan. Så, men jag heter då Fredrik och precis som den andra Fredrik var inne på så jobbar jag, har jag jobbat med beteendeförändring i olika företag under drygt tjugo års tid då. Alltifrån ledarskap och sälj och ja blandat kundservice och kundsupport och blandat. Jag tänkte vi behöver inte dra det nu utan vi drar i gång och jag får ha lite pennor igen. Så jag kan skriva. Det blir inte en massa powerpoint-slide nu. Kanske någon som blir lite besviken. Va? Tjänstemannarespirator. Så Fredrik var ju inne på lite att ni har ju hänt lite på JATA Cargo den sista tiden får man väl ändå säga va. Så om vi nu tänker oss att vi har JATA Cargo här och så har vi våra härliga kunder, både de som är icke-existerande och de som är existerande, alla de kunder som finns på marknaden.
Så klart så kan man ju ställa sig den mest klassiska frågan: Hur kan vi göra för att faktiskt konkurrera ute på vår marknad? Vad säger ni? Vad har vi för möjligheter? Vad har vi för konkurrensmedel att använda?
Pris. That's it. I stort sett. I stort sett. Kunskap, ja. Vi har ju så klart en massa olika sätt vi kan jobba på. Det mest klassiska sättet som man brukar jobba på är ju så klart genom sitt erbjudande. Alltså vi erbjuder ju produkter eller tjänster då till vår marknad. Så vi har ju ett erbjudande ut mot våra kunder. Det känns någorlunda rimligt va? Och tittar man på de produkterna och tjänsterna så precis som någon var inne på så kan man ju ha hög kvalitet på dem, man kan ha låg kvalitet, man kan ha högt pris och man kan ha lågt pris och så vidare. Men vi har ju ändå ett erbjudande ut. Om vi då tänker på JATA Cargos erbjudande, är vi då unika ute på marknaden med vårt erbjudande?
Det är jättemånga olika speditionsfirmor och diverse som är likadana, som gör likadana saker som vi gör, som gör att vi inte är unika. Man kan ju sträva efter det, men hur?
Nej men det är ju lite som ni är inne på att den krassa verkligheten är ju faktiskt i dag är det ju oerhört svårt att vara unik. Jag tror de flesta kunderna nog skulle kunna säga att de skulle kunna köpa liknande produkter och tjänster. Sen kan vi tycka att vi är lite bättre, har lite bättre kvalitet och så vidare. Men den verkligheten är ju faktiskt att det är oerhört svårt att vara unik. Och så är det ju de flesta branscherna i dag. Kommer man på någonting som är lite unikt så går det ganska snabbt så är det någon annan som gör ungefär samma sak. Viktigt område så klart att hela tiden titta på sina produkter och tjänster och ta bort och lägga till och så vidare och skruva på dem. Men det är också viktigt att faktiskt inse att vi är inte unika när vi bara konkurrerar med produkter och tjänster. Vi måste konkurrera på annat sätt också. Och ett annat sätt vi kan konkurrera på är ju genom marknadsföring och kommunikation. Det vill säga, vilka olika kanaler använder vi för att faktiskt nå ut till våra kunder?
Och vad har vi för kanaler vi kan använda för att faktiskt nå ut till våra kunder? Det har vi ju faktiskt ganska många att jobba med. Vad säger ni där?
Ja, fysiska besöken. Vi träffar folk eller vi pratar med dem. Ja precis. Så vi har ju en mängd olika kanaler. Det enda vi kan vara ganska säkra på är att våra kollegor eller konkurrenter, varumärken, de använder väl ungefär detsamma va? Och sen så klart så har vi ett varumärke. Vi har ju någonting som vi kanske när vi träffar potentiella kunder till exempel, så kanske vi säger att vi står för hög kvalitet. Vi har hög service, vi jobbar nära våra kunder, vi är tillgängliga. Känner ni igen de orden? Och vad tänker man då som kund när man får höra det? Att vi har hög kvalitet och.
Det låter jävligt bra. Man tänker säkert också, det har vi hört från någon annan också, eller hur? Det är väldigt sällan man har ett företag som kör motsatsen. Vi försöker vara ganska långt ifrån våra kunder, helt otillgängliga och väldigt låg kvalitet.
Det är unikt, ja det är sant. Och så dessutom har vi ett högt pris. Så vi har ju många kanaler som vi, som så klart är väldigt svårt att vara unik på. Och vi har ju så klart också när det gäller att ladda varumärket med en massa positiva saker, så kan man ju säga att det är ju egentligen först när kunden blir kund som det avgörs om det stämmer det här med hög kvalitet och vi jobbar nära och så vidare. Innan dess så är det ju egentligen bara tomma ord. I alla fall från kund är det ju det. Superviktigt område också, men ganska svårt att vara unik även där. Sen när man då kommer in på det tredje området då som vi kommer att lägga mycket fokus på här i dag, det är ju att få beteende som ett aktivt konkurrensmedel i ett företag. Det vill säga att alla vi som jobbar i företaget, vårt beteende är ju det viktigaste konkurrensmedlet vi har i ett företag. Och varför är det då så att beteende är det viktigaste konkurrensmedlet vi har i ett företag då? Varför är det det viktigaste? Det är lite det som sätter standarden gentemot kunden och vad de får för uppfattning av oss.
Ja, och det är också där vi har en ganska stor möjlighet att vara lite unika. Med sättet som vi faktiskt å ena sidan, sättet som vi faktiskt agerar mot våra kunder. Alltså, vad är det för typ av beteende vi behöver ha i framtiden för att vi faktiskt ska vara det bästa ut mot våra kunder? Och den andra delen är ju det som har att göra med, som Fredrik var inne på lite, den kulturen vi har i JATA Cargo. Vad är det för kultur vi har i dag och vad är det för kultur vi behöver ha i framtiden för att vi faktiskt ska ha någonting som reflekterar och är positiv utåt. Har vi en positiv och stark kultur i företaget så brukar det smitta av hur vi beter oss ut mot kund. Och motsatsen. För de av er som någon gång har varit i ett företag som har väldigt dålig kultur, så är det nästan helt omöjligt att dölja det ut mot kund. Det sipprar alltid ut, dåligt beteende också. Så det är två delar. Det ena är kulturen, hur vi samarbetar i detta rummet med varandra. Och det andra är så klart, hur agerar vi ut mot kund och vad är det vi behöver i framtiden för att vi ska vara det bästa beteendet ut mot kund.
Sen kan man ju då tänka på beteende då. Vi håller ju på, till viss del kan man ju säga att många i ett bolag håller på med sälj i någon form. Men om man frågar liksom en säljare så här, nu är vi i slutet av året. Låt säga att vi skruvar fram tiden nu till januari. Och så är det då vissa kanske som når sina mål när det gäller sälj och vissa når inte sina mål. Om vi börjar att fråga de som inte når sina mål. Så frågar de sig: "Nu 2026, det gick inte så bra nu 2026. Du nådde inte målen. Vad beror det på?" Vad tror ni man brukar få för svar då för de som jobbar med sälj?
Kan det vara ja, det kan man säga. Vi ligger för högt i pris, därför så lyckades vi inte så bra. Vad kan det mer vara? Ja, ni har säkert hört dem allihopa. Det kan vara att man har lite synpunkter på att marknaden har varit tuff. Det har varit en tuff marknad. Vi hörde ju, Fredrik tog några exempel som påverkar oss. Alltså externa saker, konjunktur eller vad det nu kan vara för någonting. Man kanske tycker att det är några internt som inte riktigt har gjort sitt jobb och därför så har det varit lite svårt att sälja vidare på kunden. Eller så kanske någon har synpunkter på att det är lite för lite fokus på marknadsföring, att få lite hjälp på den delen. Så därför har det varit svårt att sälja. Sen om man då frågar dem som faktiskt når sina mål. Så frågar jag: "Men vad var nu anledningen för att det gick så bra 2026 då?" Tror ni det är samma argument då? Fantastisk konjunktur, vi ligger helt rätt i pris. Nej, det är det inte. Vad brukar man mer fokusera på då?
Ja, eller sin egen kanske proaktivitet eller om man har jobbat hårt eller om man har slitit för det. Då är det lite mer fokus på det här. Nu gäller inte det bara de som jobbar på sälj. Det var bara ett exempel. Men vad beror det på att vi gärna vill prata om vårt eget beteende när det går bra, men när det inte går så bra så vill vi gärna prata om allting annat som vi inte kan göra så mycket åt?
Nej, exakt ja. Det är lite skönt att skjuta det ditåt va. Och om man då tänker på ett beteende, för det pratar man ju mycket om i dag att det är viktigt att vi har rätt beteende eller att vi utvecklar vårt beteende eller förändrar eller vad man nu väljer att säga. Vad är då ett beteende? Om ni skulle definiera ett beteende, vad är det då?
Ja, men ska man göra det väldigt enkelt så kan man ju säga att beteendet är egentligen det vi gör. Alltså det är outputen. Alltså vi har ju ett agerande här i dag allihopa. Vi gör ju någonting. Anledningen till att vi beter oss som vi gör beror så klart på en massa olika saker som har med personlighet att göra och attityd och inställning och kunskapsnivåer och erfarenhet och så vidare. Men själva outputen är ju att vi gör någonting, vi har ett beteende. Så man kan enkelt säga, kan man säga att beteende är det vi gör. Och om man då tänker på vårt beteende så kan man ju då tänka så här, är det lätt eller är det svårt att ändra sitt beteende då?
Mm. Det kan man i alla fall vara säker på att beteende smittar eller hur? Precis som du är inne på att både om jag har positivt beteende så kan ju så klart, om vi tänker så här i dag, så om har jag ett positivt beteende så kan det smitta positivt till andra, men jag kan ju också smitta negativt så klart. Men man kan väl säga, många, jag tror många ändå har uppfattningen om att beteende är ganska, att det kan vara ganska svårt att ändra ett beteende. Håller ni med om det? Det får man höra ofta att det är svårt att ändra på sitt beteende. Och vad beror det på att det skulle vara svårt att ändra då?
Ja, men tar man bara oss här i rummet så har vi ju säkert lite olika självinsikt om hur vi beter oss. Vissa kanske är jättemedvetna och tänker mycket på det, medan andra kanske lite mer av uppfattningen att det är som det är. Man tänker inte så mycket på det. Eller hur? Och sen är det ju klart också hur mycket, hur mycket feedback får man av omgivningen på sitt beteende? Det kan ju hjälpa till. Händer det ibland att ni får lite feedback på hemmaplan om ni eventuella partner? Där ni ibland kan få lite tips så att säga på hur man, hur man eventuellt skulle kunna ändra sig?
Exakt. Och det är säkert några här också som ibland ger lite tips till sin, om man nu har en partner hemma, att så här borde du göra lite mer av, eller hur? Brukar ju vara bra konstruktiva diskussioner eller hur? Ta ett sånt exempel om ni bara kanske får lite tips av er respektive till exempel att nu du måste tömma diskmaskinen mer. Det är alltid jag som gör det. Då brukar ju den normala reaktionen vara att tack så mycket för feedbacken. Du kommer att se en ganska stor skillnad nu de närmaste veckorna och en stor förändring, eller hur?
Det kan ju hända, det kan vara att det är diskmaskinen, men det kan ju vara andra grejer på jobbet faktiskt. Att man, när man får feedback att man väljer att hoppa att men du har ju inte levererat det här och det här och det kan man ju faktiskt göra ändå. Så tar man då beteendet så kan man ju tänka så här, ja men hur mycket av vårt eget beteende påverkar vi själva då?
Stor del. Har ni någon procentsats? Ja, men det kan vi, jag tror jag vill, det kan vi nog vara helt överens om att vi påverkas ju av andra. Eller hur? Vi blir ju påverkade. Eller? Vi kan bli.
Man får ett beteende mot sig. Man har ett annat beteende mot en. Sen kan man ha ett annat beteende mot en annan person. Man får ett annat beteende mot sig själv.
Absolut ja. Men vi blir ju påverkade. Sen är det ju lite olika hur påverkade vi blir. Men om man ändrar på frågan då och säger så här, hur mycket av sitt eget beteende ansvarar man för då? Det är ju en lite annan frågeställning.
Jag tror det här, om man då tar dels hur man är på jobbet eller hur man är som privatperson som ensam. Men jag tror många gånger så handlar det också om personligheter. Jag menar en partner är ju kanske en viss typ av personlighet som du attraheras av eller hur det kan vara. Medan jobbet så är det ju väldigt olika. Du har väldigt, kanske det finns en del som tar plats, andra tar mindre plats och du får en helt annan dynamik i det där. Så att det är ju också lite.
Men personligheten ligger ju kan man säga bakom beteendet. Det är ju en av anledningar till varför vi beter oss. Beteendet är ju själva outputen kan man egentligen säga. Att beroende på din personlighet så har du olika beteende i olika situationer. Men hur mycket skulle ni säga att ni ansvarar för ert eget beteende då?
Borde vara hundra procent. Ja men håller ni med om det? Det är ju faktiskt hundra procent vi ansvarar för. Det är svårt att säga sjuttio, åttio procent där. Där är lite följdfrågor. Vem är det som ansvarar för de andra tjugo, trettio procenten då? Det är svårt att ta på sig det att okej, jag har mina egna hundra procent. Sen ansvarar jag dessutom för [namn]s trettio procent. Det är också mitt jobb. Och sen tjugo procent på [namn]. Det blir rätt tungt att bära. Så man kan ju säga att hundra procent av sitt eget beteende ansvarar vi för. Om vi nu är i ett friskt tillstånd så så klart, givetvis. Men det är en skön känsla, eller hur? För då borde det vara superenkelt att ändra sitt eget beteende. Eller?
Visst är det. Så man kan ju säga att om man då kanske känner att man behöver, skulle vilja ändra det här eller man skulle vilja utveckla det här eller man har fått feedback på det här, så borde det ju vara ganska lätt. Och två gånger om året så är det ju en typisk grej som många vill göra. Det är efter nyår och så är det efter semester. För vad säger vi då?
Dricka mindre, ja. Sluta röka eller ja, vad det nu kan vara. Ni har alla varit säkert antingen själv sagt det eller hört er omgivning säga det. Vi ger någon form av nyårslöfte som man egentligen skulle kunna säga det är att man säger att nu ska jag ändra mitt beteende. Så om vi nu tar efter semestern här i somras, låt oss säga vi tar exemplet med träning. Om man är på ett gym i augusti månad, hur ser det ut?
Det är fullpackat. Det är så mycket folk. Kommer man in i september så märker man i mitten på september så börjar det gå ner lite och kommer vi in där vi är nu ungefär, så skulle jag nog säga att det ser ut ungefär som det gjorde innan. Och då kan man ju tänka så här, vad beror det på? Att man trots att man har sagt att man ska göra en beteendeförändring, så kan det vara tufft att lyckas med det. Nu tog jag bara ett exempel här. Så det är ingen här som behöver känna man har dåligt samvete om man råkar vara en av dem som går dit.
Det är lätt att falla tillbaka till det gamla. Nu tar man bara ett exempel. Så säger man kanske om man tränade en dag i veckan innan så kan man ibland få höra att nu ska jag träna fem dagar i veckan. Först kan man ju ställa sig frågan, är det en liten eller stor beteendeförändring? Ganska stor får man ändå säga. Det krävs lite för att ta sig från ett till fem. Så fixar man det i två veckor. Den tredje veckan så är man ner på tre, fjärde veckan är man ner på två. Och vad är känslan då? Lite som du var inne på [namn]. Då är ju känslan av att man liksom mm, man känner sig lite misslyckad och då är det lätt att gå tillbaka till det gamla beteendet. Göra precis som man gjorde innan. Bara där så har man sett skillnaden om man hade sagt istället att nu ska jag gå från en till att träna två till fyra gånger i veckan. Det har visat sig är mycket mer framgångsrikt och vad beror det på?
Det är mer realistiskt plus att vissa veckor kanske jag klarar fyra och vissa klarar två, men du är ändå liksom inom ramen och det är lättare att lyckas med det. Så en sak man kan säga är att alltid tänka på att när vi ska utveckla eller förändra något, alltid tänka på små beteendeförändringar. Mycket lättare, mycket mer framgångsrikt att göra. Sen kan man ju då tänka så här också. Om man då tänker på de här, att man kanske misslyckas med en beteendeförändring, vilket säkert många har känt någon gång att man har sagt man ska göra, man har sett i sin omgivning. Om man då vänder på det och så tänker man istället, vad är det då som krävs för att man ska lyckas med en beteendeförändring? Oavsett om det är någonting på jobbet man vill förändra eller om det är en privat sak som man vill förändra. Så jag tänkte det ska ni prata om i grupperna. Vi tar som ni sitter där då. Så tänk på en fem, sex saker som ni tänker att det här är det som krävs för att faktiskt lyckas med en beteendeförändring. Mm? Då får vi se vad ni kommer på.
Så frågan var alltså, vad är det för fem, sex saker som ni tror är de viktigaste framgångsfaktorerna för att man ska lyckas med en beteendeförändring, oavsett om det är jobb eller privat?
Gruppernas framgångsfaktorer
[Grupparbete om framgångsfaktorer. Fragment från borden är utelämnade.]
Jaha, ska vi köra igen? Det verkar som ni har kommit på lite. Vi kan väl ta något exempel från varje grupp. Så ska vi börja med gruppen här [gruppnummer oklart]? Ni kan väl ta något exempel. Det ni tyckte var det bästa.
Ja, så man behöver ju ha kanske ett eget varför också. Till exempel om man får tipset av någon annan att du borde ändra det här, så måste man lite själv komma till insikt varför, om det ska hända ja. Samma sak som vi sa med nyårslöftet. Om man får tipset av någon annan att du borde träna, så kanske inte det innebär att man gör det, utan man kanske själv behöver känna liksom att varför jag måste göra det och varför vill jag göra det. Ja, bra. Ska vi ta gruppen där nere?
Ja att man är disciplinerad på det man gör, att man liksom, man är fokuserad på det och att man vill uppnå det. Och då behöver du ha en disciplin för att nå dit.
Att man liksom belönar sig själv eller att man liksom får en feedback ifrån någon att man faktiskt gör det rätt. Att det liksom blir att, ja men att utvecklas.
Hur kan man göra om man ska liksom öka sin medvetenhet om sig själv då, när det gäller hur man beter sig? Det är inte alla som tänker på det hela tiden, men hur kan man göra? Så vår arbetsplats tänker jag, fråga andra. Det kan man ju faktiskt göra.
Det är ju faktiskt, det är ju inte svårare än så att man faktiskt ibland kan fråga andra: Vad tycker du om det här? Eller hur ser du på detta? Eller. Det är ju inte farligare än så. Och det som är positivt när man frågar efter feedback är ju också att man kanske bygger upp det, att det blir lite lättare att ge feedback. Det är mycket svårare om jag ska ta initiativet och ge [namn] feedback till exempel, än om hon frågar mig. För om jag bara ger så är det ju väldigt lätt att man hamnar i försvarsställning, vilket säkert många har upplevt både privat eller på jobbet. Yes, kör vi gänget där nere i hörnan.
Jag fick skriva för [namn] kunde inte läsa. Men vi sa att förbättring istället för förändring, att man använder ordet förbättring, men man kanske gör. Det var så du menade [namn] va? Att du ska ta det här, ta dig till gymmet. Du förbättrar dig på något vis. En förändring, förbättring stärker det.
Det är jobbigare att förändra sig än förbättra sig. Även om det kanske är samma grej. Yes, bra. Vi hade väl någon, var väl också inne på det här att vi pratade med den gruppen att det här att man har också sett, det finns jättemycket undersökningar om den här beteendeförändringen. Men en sak man ser också är när man uttalar det till någon annan så ger det oftast bättre resultat. Så om jag berättar för någon annan att jag vill förändra det här. Och varför tror ni att det blir bättre resultat av det då? När man faktiskt berättar för någon annan att jag vill göra det här.
Exakt det. Och då får man lite så, man får någon extern som håller en lite grann. Plus att den personen också, om man nu berättar för rätt person. Ska man gå till gymmet mer så ska det helst vara en person som pushar en, inte säger att nu ska vi gå och ta en öl istället. Det gäller att välja rätt personer där.
Och en sak till man har också sett på, det är ju den ständiga frågan liksom, hur lång tid tar det att ändra ett beteende då? Vad tror ni där? Vad tror ni man säger om det? Hur lång tid tar det att ändra ett beteende då?
Sex till tolv? Svaret är väldigt mycket mittemellan där kan man säga. Mellan tre till sex månader brukar man säga. Det finns lite olika på det, men tre till sex månader. Så till exempel, om man har en, om man har en kompis som har varit på gymmet då kanske i två veckor och sagt: Nu har jag kommit i gång. Då ska man ju uppmuntra det, men det är ju ingen förändring. Det krävs ju mer än två veckor för att det ska kunna bli ett nytt beteende. Så tre till sex månader. Så det gäller att ha lite uthållighet om man vill göra något. Man ska liksom inte ge upp om inte man lyckas ändra det efter två till tre veckor, utan bara håll ut, sen kommer det, kommer belöningen också. Yes, då tänkte jag att vi ska göra så här, att vi ska gå lite mer på djupet kring beteende och koppla det till kultur. Men jag tänkte att ni ska få möjlighet att få fem minuter för det blir bara den enda vi har fram till elva. Så ta, res er lite, gå på toaletten, ta vatten eller vad man nu vill.
Tjugo va? Så vi är ju tjugo stycken som ska se till att fixa att vi når dit eller hur? Och då kan man ju så klart tänka så här: ja men alla vi tjugo ska ju hjälpas åt för att vi ska nå dit. Och då finns det ju en mängd faktorer som påverkar att vi, att vi klarar att nå det vi har tänkt oss så klart, både nu och nästa år framöver. Och då finns det ju det som man brukar säga externa faktorer. Det var det vi pratade om innan. Det vi inte kan göra så mycket åt. Det som man älskar att prata med företag, men vi vet om att vi kan inte göra så mycket åt. Och så har man ju det vi kan göra någonting åt. Och en av de sakerna som vi faktiskt kan göra någonting åt i ett företag är ju faktiskt kulturen i ett företag. Så om man tänker sig att det här är som en raket som någonstans ska landa i målen 2027 som är under, vad kallar man, under bearbetning. Ja. Så är ju kulturen en del. Och när man tänker då på kultur, vad är er. Vad tänker ni på när ni hör ordet kultur? För det används ju väldigt mycket i olika sammanhang.
Det finns ju länders kultur, till och med det finns kultur i filmjölk brukar man också prata om. Är det inte så? Men vad tänker ni på när ni tänker på företagskultur? Vad är det liksom, vad är top of mind? Vad får ni för tankar i huvudet när ni tänker på företagskultur?
Ja, det kan man säga. Det vi pratade om beteende innan så kan man säga att summan av era beteende, era tjugo, er tjugo personers beteende, det bildar ju en kultur. Det håller ni med om?
Så om man då tänker så här att låt oss säga att jag skulle göra så att, som jag ibland gör på andra företag, så går man in så intervjuar man alla tjugo och så frågar jag alla tjugo exakt samma sak. Jag frågar: hur skulle du vilja beskriva kulturen på JATA Cargo? Och då hade det ju säkert varit så att vi hade fått fram lite några positiva saker som man hade sagt: ja, men jag tycker vår kultur är så här och så här på ett positivt och så säkert något man gärna skulle vilja ändra på. Om vi börjar med liksom det positiva, vad tror ni man hade sagt där då? Det får inte ta för lång tid nu. Ni måste svara snabbt.
Ja, vi kommer att komma in på det sen. Jag kommer tillbaks till det. Det som är intressant då när man gör de här intervjuerna, så efter man har fått fram det här, okej, det här är positivt, det här vill vi ändra på, så ställer man en följdfråga på det och det är: vad är då anledningen till att vi har den kulturen vi har i företaget? Och då är det så att då kommer det alltid två svar. Alltid. Det här är de svar som är mest dominerande, oavsett företag. Vilka tror ni det är?
Det är det ena, ja. Det är faktiskt det ena. Det är att man säger att det sitter i väggarna, det är sånt klassiskt. Så har det alltid varit. Det är ett man brukar säga. Vad tror ni det andra är då? Frågan var alltså, vad är anledningen till att vi har den kulturen vi har? Och så är det sitter i väggarna är ett av de, ett av två vanligaste svar. Vad tror ni det andra är?
Exakt så är det. Då säger man, det beror på ledningen. Det kan vara positivt eller negativt så klart. Så de två vanligaste svar när man ska förklara varför vi har kulturen är att det beror på ledningen eller sitter i väggarna. Vilket innebär att jag har i alla fall ingenting med det här att göra. Om jag nu inte är ledaren alltså. Och sitter det i väggarna är det ju jättebra, eller hur? För då kan vi, vad kan vi göra då? Då kan vi måla om lite och fixa det så blir det en helt annan stämning. Precis som hemma, om ni renoverar så blir det en helt annan stämning. Första två veckorna, sen är ni tillbaks igen, måste ni renovera igen. Så egentligen kan man säga så att de flesta människor faktiskt ser att kultur är man nästan som ett offer för i ett företag. Och det är egentligen väldigt fel. För kulturen sitter ju i vårt eget beteende i företag. Så kulturen är faktiskt en av de få saker man till hundra procent själv styr över i ett företag. Man kan inte skylla kulturen på någonting, utan det är bara upp till oss själva hur vi beter oss mot varandra från nu och framåt.
Ändå så vill man gärna prata om att det är någon annan som är ansvarig för kulturen. Men det är faktiskt vi. Det är vi som bestämmer exakt hur vi ska bete oss mot varandra, hur… Vilken kultur vi faktiskt vill ha i framtiden. Och det är extra viktigt i den situationen ni är i, när det är några som har varit väldigt länge och varit på en plats och nu är vi många platser. Kommer nya människor in, vad händer då med kulturen?
Det skakas om ja, precis. Så man kan egentligen säga så att i ett företag så det man vill är ju att man vill ju det vi kallar för kulturella motorvägen. Man vill ju ha en gemensam bild av vad är det för kultur och vad är det för motorväg vi ska köra på framöver. Vad är det för beteende som vi tycker faktiskt är det beteende som krävs för att faktiskt vi ska nå dit vi vill? Sen är det ju alltid så i ett företag så finns det ju alltid någon som tar sin lilla cykel och cyklar ut i diket och har ett beteende som inte riktigt hänger ihop med det vi vill här uppe. Och beroende på hur stark den personen är, så helt plötsligt så kan man få två eller tre som är ute och kör i diket och helt plötsligt så är där några som har ett beteende som inte riktigt hänger ihop med det vi vill. Och då ställs man ju alltid inför ett val i ett företag. Och ett val är ju alltid att man kan göra så här och säga att: "Tyvärr, ditt beteende passar inte här på JATA Cargo. Det får du ha någon annanstans." Och här nere i Skåne då för er som är lite längre upp, det kallar vi för dansk varianten då.
Då kan man ju fundera varför kallar vi det för dansk varianten? Vad tror ni? Det är inte för att vi inte gillar danskar här nere. Vi tycker om danskar oftast.
Det finns… Det är faktiskt olika regler i Sverige och Danmark. Alltså Sverige… Eller vi har ju en lite mer så att säga processorienterad när det gäller LAS och hela den. I Danmark är det faktiskt så att om, liksom jag inte tycker att [namn] har rätt beteende, då är skrivbordet ganska tomt faktiskt, ganska snabbt efter allt. Det är ju det man i Danmark kallar för lite rörlig arbetsmarknad då. Finns ju för- och nackdelar med det också så klart. Men det är ju en väg, dansk varianten. Den andra vägen är ju så klart att man, att man faktiskt coachar in personen igen och säger att det är här vi kör. Det är det här beteendet som vi vill ha. Det är det här beteendet som vi vill ha tillsammans. Det är denna kulturen för att vi ska nå dit. Så hoppa in här igen. Det är ju de två liksom varianterna. Då kan man ju tänka så, ja men är det de två vanligaste att man agerar på det sättet? Jag skulle inte säga det, utan det finns en tredje variant som är den vanligaste, i alla fall här i Sverige. Vad gör man istället då?
Ja, det kan man säga. Det är lite grann när man kör strutsen i stort sett. Alla vet om att det här beteendet är inte okej, men man gör inte så mycket åt det för det är jobbigt. Och när man då inte gör någonting åt det som händer då är ju att helt plötsligt så får man fler personer som hänger med ut för att man tänker att ja men tystnad innebär ju att alla som är på motorvägen tänker ju att det är helt okej detta. Och då får man en väldigt bred motorväg, det vill säga bred kultur, vilket gör att det tar jäkla tid när man ska uppnå en förändring. Det skulle jag säga är det absolut vanligaste att man faktiskt inte gör någonting alls. Vilket kan bero på många olika saker så klart. Det man då kan tänka är ju att om man då vill ha en kultur som vi tycker är. Så här vill vi ha kulturen framöver, så brukar man ju ha i många företag så har man någon form av värdeord eller värderingar eller man kallar det lite olika. Och det har jag förstått att man även har i JATA Cargo då. Så nu tänkte jag ta läxförhör nummer två.
Jag kan ju, jag kan ju ge lite ledtrådar här att de här värdeorden ska ju leda till premium. Eller hur? Premium vet jag att ni har pratat mycket om. Så premium innebär egentligen att det är ju det vi vill att det ska leda till. Det vill säga att kunden ska ha en premiumupplevelse och vi ska ha en premium, liksom brand runt oss i hela företaget, vilket är ju superbra. Och de fyra värderingarna vi har till att nå dit. Ena är ju engagemang. Nu tänker jag inte fortsätta med [namn] här då utan jag tänker att.
Jag sätter så att ni ser att vi får dem. Kunskap. Kunskap, ja. Och där är väl ett litet snedstreck om jag har förstått. Med erfarenhet också. Spännande.
Enkelt. Enkelt ja, exakt. Och då kan man tänka så här att när man, om man tänker så här de här värdeorden då, så är det ju så klart så att bara för att man har värdeord, det är ju egentligen, värdeorden kan man säga är ju en beskrivning på hur vi, hur vi vill att vi ska vara mot varandra eller mot våra kunder. Det är ju liksom önskebilden kan man säga. Och det hade ju varit otroligt enkelt om man hade bara kunnat säga så att nu har vi de här värdeorden, se till att bete er utifrån det. Men så funkar ju inte verkligheten riktigt. Eller vad säger ni? Bara för att vi vet att de är där nu så innebär det ju inte att alla tänker att okej, då är det exakt så jag måste bete mig eller det är så här vi ska vara. Det är ju väldigt individuellt hur man tolkar de här orden, eller hur? Så det jag tänkte vi skulle göra nu är att vi ska tänka så här att om vi går tillbaks till kulturdelen då, så tänker man ju att det här uttrycket som ofta är i företag att man ska vara kulturbärare. Det har ni säkert hört någon gång.
Och då får man ofta höra att ledaren är kulturbärare i ett företag eller ledarna. Och det är så klart så, men det är ju faktiskt så att alla i ett företag är en kulturbärare. För man kan ju bära kulturen i en positiv riktning och man kan ju bära kulturen i en negativ riktning. Så alla vi i ett bolag är ju kulturbärare. Och då är det ju också väldigt bra att vara överens om vad är faktiskt vår kulturella motorväg i framtiden. Det vill säga, var ska den här gränsen gå? Vad är ett bra beteende som vi vill fortsätta göra, som vi tycker är bra för kulturen? Vad är beteende som vi faktiskt tycker att vi bör sluta med? För vi tycker inte det hör hemma på JATA Cargo. Det vill säga sånt vi vill göra mindre av, sånt vi vill se mindre av hos våra kollegor eller hos själva. Och sen den tredje delen som vi kommer att prata om är lite det som [namn] också var inne på att nu när vi är många nya så ska man också tänka så: vad är det för nya saker vi behöver föra in i kulturen som är positivt, som vi tror att det här är någonting att bygga framöver? Alltså prata framtid.
Så tre olika övningar kommer vi diskutera. Den första ni kommer att få göra och vi gör det i de grupperna ni är här. Den första övningen är att bara tänka så här att vad är det för saker, beteende i dag som vi tycker är saker som vi ska fortsätta med i kulturen, som vi tycker är väldigt bra, som vi måste behålla? Så i första övningen får man bara prata om saker som är bra och härliga och fina. Är ni med på det? Och när ni gör detta då så ska ni ju ha de här värdeorden i bakhuvudet så klart. Tänka utifrån engagemang och tillsammans och så vidare. Men det viktiga här är att ni är specifika. Så man får inte säga så i gruppen då. Ja men, låt säga att vi säger, [namn] säger: Ja men vi är bra på samarbete. Det är ju jättefint att [namn] säger det, men då måste hon ha ett exempel på när hon tycker vi är bra på att samarbeta. Så det blir konkret. Så det inte blir en sådan floskelövning nu när ni. Samarbete, kommunikation. Ja, ni vet. Konkreta beteenden. Och det är alltid två perspektiv, både internt, alltså kollegor emellan, eller så kan det vara beteende ut mot kund.
Hela tiden de två perspektiven vi tänker på. Saker vi gör bra i dag i kulturen som är bra ut mot kund och som är bra internt. Är ni med på övningen? Och här kommer ni få ungefär en tio minuter ungefär att bara prata om det som är positivt. En i gruppen är ansvarig att ta upp sin dator och notera vad gruppen kommer fram till. En person i gruppen måste ha en dator och skriva ner.
[WF · Infogat från Wispr mellan F:s gruppinstruktion och W:s fortsatta redovisning. Exakta tidsmarkörer saknas. Talartilldelningen bygger på fråge-/svarsformen.]
Då var det klart med den första övningen där ni ska berömma er själva och fokusera på det vi ska fortsätta med. Ska vi börja med gänget där nere, om ni tar något av era fantastiska exempel?
Första punkten är hjälpsamma. Att vi hjälper varandra. Vi är som ett lag där vi ger varandra hjälp, stöttning och så vidare. Det upplever vi som positivt.
Personliga kontakter mot kunder. Att de mer eller mindre ska kunna ringa in och se oss som en förlängd arm till deras företag. Så det ska vara så sömlöst som möjligt.
Nej, inte riktigt så här. Nej men alltså kunskap, att vi har en bred kunskap i företaget och det hamnar ju också med att då hjälper man ju varandra. Och frågar råd och så vidare.
Nej, men det är lite som [namn] säger, just kunskap och när man kommer utifrån så är det faktiskt också för att det blir ett välkomnande. Att man liksom får ta del av, att det är ingen som sitter och nej, det här får du liksom inte. Så det är jätteviktigt. [Avslutningen på repliken är oklar.]
Bra. Då har vi varit inne på det som ni tycker är positivt som vi gärna ska fortsätta med. Vi kör samma person igen som antecknar eftersom ni har det, så ni har det i samma dokument också. Nu ska vi vända på det, så nu ska vi tänka så här: Vad är det för beteende vi framöver vill se mindre av? Och det kan återigen vara både beteende ut mot kund som ni har sett eller varit med om, eller så kan det ju vara internt. Det vill säga, vad är det för beteende som vi vill se mindre av framöver som vi tycker inte bidrar positivt till kulturen? Och samma sak här. Försök att vara liksom ganska konkreta. Så inte bara så typ ja men dålig inställning. Ja. Alltså ta då ett exempel. Ja men till exempel om man säger så här eller om man gör så här, det tycker jag att det hör inte hemma hos JATA Cargo. Det får man ha någon annanstans. Okej? Kör vi igen och ni får till halv. Så tolv minuter ungefär.
[Gruppdiskussion om beteenden att minska. Inspelningarna täcker inte samtliga bord.]
Har ni lite punkter? Yes, då kör vi igen. Så nu var det dikekörningar. Så det är alltså beteende vi vill se mindre av framöver. Eller potentiellt liksom också tänkt på att det här, nu när vi fortsätter framåt så vill vi inte se de här beteendena. Så vi kan väl börja med. Ska vi börja med något exempel här denna gången då? Vad säger ni?
vi har skrivit bland annat långa svarstider till kund. [En kort formulering om att återkomma med en lösning är oklar.] Och följdfrågan på det: Vad är lång svarstid? Mm.
Då kör vi kommunikation. Att vi är lite för dåliga på att kommunicera mellan avdelningarna. Ett, bara ta ett exempel. Om [namn] till exempel har en bilkund där de säger att de också har sjö, då kommuniceras kanske inte det. Nu är detta bara ett grova exempel. Till [namn] att liksom, fan, gå på det här nu, de har sjö och så vidare. Där anser vi att det kan bli bättre.
Vi ska väl ner negativitet om vi och dem. Så att inte det blir några interna grupperingar. Liksom kollegor och vänner, att vi på bilimport, export som reser så Europa kontinent kontra de som sitter bara på Norge och liksom ekonomiavdelningen. Och sen så inte det vara så. Och likadant vi och dem gentemot kontoren.
Nej. Usch, nej. Nej, men det är väl mer det, vi och dem. Och sen tog jag även med att det inte blev för stort. Så att företaget skulle växa till typ DSV-storlek eller så. Då är inte det lika lätt att bli sedd. För här kan man göra sig rösten hörd.
Ja, och man kan väl, om man ska ta nu det exemplet från var man har varit tidigare, var de här exempel eller de här nu med fler kontor, vi är lite fler människor och lite nya människor och vissa har slutat. Bara det kan ju skapa en känsla av att vi är, alltså man inte är detsamma, kanske är detsamma, att man känner varandra lika bra. Så det är väldigt viktigt även när man är i den storleken som ni är nu, att vi faktiskt jobbar med att lära känna varandra och att samman. Det kommer inte gratis. Framför allt inte när man är utspridda på fyra, vad är det fyra ställen nu eller? Så det måste man jobba med. Ja, det är bra exempel. Ska vi ta där borta?
Ja, vi var inne på ganska mycket samma spår som [namn]. Det är samma som vi och dem. Vi ska försöka undvika det. Sen så fyller väl [namn] det ganska bra uppe också.
Vi hade nog. Att många gånger saknar vi uppläggsöversikt av kunder. Vad de är insålda för, om det är olika trafiker. Någonting som finns i [SOP? Osäker benämning]. Där man lägger in då kundernas förväntningar, behov et cetera, et cetera. Så att det kommer till alla. Om det kommer in en kund eller befintlig.
Det kan ju vara att du hanterar kunden olika. Om du sitter i Stockholm eller du sitter i Malmö så har du kanske två olika uppfattningar om vad vi ska leverera.
Ja, men vi hade en punkt som heter kontroll. Kanske tas upp lite negativ av kollegorna när man kommer med, kanske med vissa listor, med vissa deadlines. Och det är tanken att vi ska samarbeta och ha det här att vi hjälper varandra och inte att ta kontroll på varandra.
Ja, men det blir ju så att man upplever själv att, kollegorna upplever att man vill ha kontroll på någonting. Ja, okej. Ni har inte gjort så, men det är inte, det ska inte upplevas så. Det är mer för att det ska hjälpa oss för att komma kunna vidare, alltså komma vidare. Och nå det målet som vi alla har. Så att det är mer hjälp än.
Och det kommer ju en övning nu hur vi kan göra framöver på det stället eller hur? Ja. Ja, bra. Så om vi nu tänker oss en dikekörning. Låt oss säga nu att man, att man ser en kollega göra någon av de här dikekörningarna. Till exempel, man kanske uttrycker lite vi och dem om någon annan avdelning. Man kanske har några synpunkter på någon annan avdelning, annat kontor gör. Vad, var ligger liksom, var ligger, var ligger ansvaret att göra någonting åt det då? Jag vill också säga att [namn] har hört nu tredje gången. Nu tar jag bara [namn] som exempel. [namn] har tredje gången klagat på Helsingborgskontoret nu att, alltså, vad håller de på med? Tredje gången hon säger det till [namn] nu. Vad kan [namn] göra åt det?
Ja, det kan man göra absolut. Men om vi ger [namn] ingen aning om hur han ska hantera det. Om vi nu tänker att nu ska vi tillsammans jobba med kulturen, vad kan [namn] göra då?
Eller hur? Har du pratat med Helsingborgskontoret om detta? Det är ett väldigt enkelt sätt och då kanske [namn] säger: "Nej, inte riktigt än." Nej, men gör det. Alltså att man verkligen ibland sätter ner fot när man hör någonting gnäll eller pratar skit. När man hör om det, gör någonting åt det. För om man inte säger någonting, då hjälper man ju till. Eller om man säger så: "Ja, jag förstår det är jobbigt [namn]." Och sen börja fortsätta [namn] hålla på varenda gång vi pratar. Du tycker det är jättejobbigt.
Det är som fotbollslaget. [En kort jämförelse med andra lag är oklar.] Exakt. Nej men alltså att man tänker så här att jobba med kulturen innebär också faktiskt ibland att man utmanar någon som återigen pratar skit eller har negativ eller vad man nu kan vara för någonting. Våga göra det. Alla här inne tror jag är ungefär av samma uppfattning att när man hör den här liksom meningslösa energidränerande diskussionen, man tycker det är skönt att slippa den. Och det bästa sätt att slippa den är faktiskt att utmana den personen som gör det. Det är inte bara ledarens roll för det är väldigt svårt som ledare om man ska… Så går [namn], du jag har hört… Tycker att [namn] hon klagar väldigt mycket på Helsingborgskontoret. Kan du inte prata lite med [namn] om det? Ja så går jag till [namn], säger: Jag har hört att du klagar väldigt mycket på Helsingborgskontoret. Nej, det gör jag inte alls det. Ja, men det sa ju [namn]. Alltså, det är helt omöjligt. Den här tredjepersondialogen är helt omöjlig att ha. Mycket bättre att ta den själv, prata om det och så går vi vidare.
Yes. Nu ska ni få en kreativ övning. Så nu ska vi prata om vad vi ska göra framöver. Äntligen ska ni få prata om konkreta tips. Och det här kommer att bli en väldigt uppstyrd övning för att ni ska maximera er kreativitet. Så då kommer vi att göra så här, att ni är i samma grupper som ni var nu. Så låt oss säga att man är nu i gänget där nere i hörnan. Det ni ska göra nu är att ni ska komma på aktiviteter som vi tycker stärker vår kultur framöver. Som vi tycker att de här sakerna kan vi göra för då blir det ännu starkare, ännu bättre kultur på JATA Cargo. Så till exempel tar vi gänget och säger kanske [namn] där nere att: Ja men jag tycker vi ska göra det här, säger [namn] då. Då kommer alla ni andra i gänget titta på [namn], le och nicka. Oavsett vad ni tycker om hans förslag. Är ni med? Vill ni prova att göra det nu innan? Titta på [namn] och nicka och le. Titta, skönt. Sen efter [namn] har sagt det så kanske [namn], då säger han: Jag tycker vi ska göra så här och det gör ni likadant där. Så ni får alltså inte lov att diskutera de här förslagen, utan det enda ni ska göra är att ni ska få till sju till tio stycken förslag.
Ni går laget runt i gruppen. När ni har de här sju till tio förslagen, sen bör ni diskutera vilka bland de här förslagen tror ni faktiskt har störst effekt eller som är bäst för oss. Och så väljer ni tre till fyra stycken som ni tycker att de här är bäst och dem ska ni sen presentera för de andra grupperna. Och anledningen till att vi gör så här, det är faktiskt för att om [namn] till exempel säger att jag tycker vi ska göra så här, då är det väldigt lätt man börja diskutera det förslaget och så håller man på med det i ungefär femton, tjugo minuter och så blir det bara det man pratar om. Så blir det okreativt. Och sen är det jätteskönt att säga någonting och så bara ler och nickar alla. Tycker det är bra. Det enda gången ni får ställa följdfrågor, det är om ni inte förstår vad den personen menar. Då får man fråga vad tänker du på eller något sånt. Det är okej. Hur tänkte du här? Är ni med? Och här har ni tio minuter är liksom till den här kreativa fasen ungefär och sen så har ni fem minuter att klassiskt svenskt kompromissa fram till de tre bästa. Yes, tre till fyra.
[Grupparbete. Följande förtydligande hör till instruktionen.]
Och ni ska också tänka så här att de här tre till fyra… Bara en liten grej innan ni, nu igen ni gör den sista här. De här tre till fyra ska vara så pass konkreta att det är en aktivitet. Så det får inte bli att man säger till exempel samarbete, utan det måste vara en aktivitet, förslag på aktiviteten. Yes.
Yes, då kör vi. Och då tänkte att vi gör så här eftersom att ni vill ju så klart presentera och sälja in era fantastiska idéer till de andra, eller hur? Så jag tänker att varje grupp kommer upp här och gör detta gemensamt.
Exakt. Precis den respons som man alltid får, eller hur? Så jag tänkte ska vi, ska vi börja med er grupp här? Ni kan ställa upp här så tar ni era tre eller fyra då. Och det vi presenterar då är alltså vilka är våra förslag och vad kommer det då leda till för positiva effekter? Det vill vi ju höra så klart också. Yes.
Ska jag läsa? Affärsmannaskap hos alla. Fler träffar mellan kontoren, infoträffar om hur det går fysiskt alternativ via Teams. Och övergripande info om verksamheten. Ska vi utveckla?
Ska vi sälja in detta nu då? Nej men alltså affärsmannaskap och lite så. Så dels är det liksom nyfikenhet på kunder man jobbar mot. Vad kan vi göra mer för er? Finns det någonting annat som jag pratat om lite innan att man faktiskt frågar: Finns det plats för någonting annat? Också inte bara ge med sig, utan att man har en förståelse för att vi är alltid de som blir pressade. Vi ska alltid gå ner i pris, vi är för dyra och vi och vi oftast så möter vi kunden, vi går ner. Men att vi då följer om det finns regler runt ikring som vi har gjort upp i samband med en affär. Det kan vara väntetider, det kan vara kunden betalar inte i tid. Ja, men då får de ju faktiskt också betala en peng för det. Det kan vara att vi ligger ute med tull, det kan vara lite sånt. Och det är ganska vanligt att vi bjuder på väldigt mycket då. Varför ska vi göra det? Det är ett affärsmannaskap. Vi har en möjlighet att göra en aktion mot kunden. Ja, då ska vi ju faktiskt försöka uppnå så mycket som möjligt med det.
[Inledningen är oklar; följande gäller information om verksamheten.] Ja, då pratar vi om att när vi sitter på olika kontor nu så kan det ju vara svårt att veta vad som händer på de olika kontoren. Vi nämner kundeventet i Helsingborg som vi i Malmö fick reda på dagen innan att det skulle hända. Hade vi inte hört någonting om innan. Sen sa vi att antingen. Var det samma punkt förresten eller var det en annan punkt? Vi sa att man kunde ha.
Vi sa att man kanske kunde ha någon, vd-information en gång i månaden eller liknande. Bara kort sammanfattning om de olika. För det skickades ju tydligen någon kontorsrapport och, som Ja, som skickas. Så då kunde man kanske ta lite information från de olika delarna och bara informera övriga anställda också. Så alla vet vad som händer.
Ja. Och sen pratar vi också om att man kanske skulle ha mer, alltså möte låter så pretentiöst och det behöver inte vara möte, men ha något ämne eller kund eller något liknande som man kan sätta i olika grupper och ta personer från de olika kontoren som då har kanske, framför allt digitala möten kanske. Att man för att få bättre kontakt internt också, att man lär känna varandra på ett annat sätt. Men att man också har ett ämne eller en fråga som man diskuterar. Och sen ska inte de grupperna vara statiska, utan de kan ju ändras från gång till gång. Att man liksom på något vis.
Första frågan är varför ditt lag har Helsingborgare, undrar jag. Vi diskuterade lite grann som alla andra. Men fler gemensamma aktiviteter är väl det första vi alla bara. Vi i Malmö känner varandra rätt bra, men vi vill gärna lära känna liksom alla lika bra. [Kort skämtsam passage är oklar.] Sen även att vi ska åka runt och hälsa på varandra på de olika kontoren. Och jobba därifrån någon dag känns det som, det är också mest rimligt. Om ni tar emot mig, det vill säga. Nej. Och liksom förstå varandras arbete ännu bättre än vad vi gör i dagsläget. Liksom vi alla vet ju vad vi gör. Vi alla är på företaget, vi gör samma sak. Men nu har jag ju lite mer erfarenhet av sjö och flyg. Men vissa andra kollegor har inte det och det kan vara bra att veta för dem också att liksom hur det går till.
Och liksom följa med på mer kundbesök ut till kunderna. Tycker vi kan det bara vara rätt bra. Man får liksom ett, får du ett ansikte på dem du pratar telefon med dagligen så är det mycket bättre att ge dem dåliga nyheterna. Säg "din grej kommer fram till helgen". Mycket lättare att, eller det är inte lika lätt att skrika på någon du har träffat, till exempel.
Ja, det här blir ju lite samma. Vi har varit inne på det här med kundbesök och ja, vanliga besök, men även att det ska meddelas ut om säljare eller andra åker på några kundbesök så kan det vara bra för alla att veta. [namn] kom vi fram till var ett väldigt bra att han skrev bara ut veckovis var han ska. För det kan ju vara som så att vi kan ha någon input som vi kan ge eller några frågor som vi då skickar med säljaren eller vem det är nu som åker ut på besök. Och sen har vi även det här med fysiska möten på de olika kontoren, att man åker runt och så vidare. Så det blir ju samma igen som vi tar upp. Och även det här med att man respekterar och förstår varandra. Har jag glömt något? Behöver fylla i något mer?
Alltså förutom allt som ni andra redan har sagt, som vi så klart också hade skrivit ner, så har vi en punkt. Och det är lägesuppdatering för hur marknaden ser ut till varandra. Så att till exempel somliga veckor eller månader kan det bli ibland och det är ju väldigt ont om i vårt fall då bilar. Eller det är väldigt högt tryck på marknaden så det är svårt att hitta bilar då priserna är upp eller nu är det lätt då priserna är ner. Så det kan vara rätt bra för alla kanske att veta. Så att man har någon form av, så man delger den informationen till varann.
Vi diskuterade när man gör omvärldsinformation så kan det vara väldigt högt att jo men oljan har gått upp. Jo men det har gått, men vad innebär det faktiskt för speditören i vardagen den veckan eller tre veckor fram som vi liksom tror. Det kan vara intressant. Det var väl det vi sa lite grann. Att veta lite vad speditörerna sitter i för utmaningar, möjligheter de veckorna för att oljan går upp så att säga. Vad blir, vad konsekvensen faktiskt blir? Det var lite så.
Tack, tack. Bra. Yes, och nu hade vi en person per grupp som var ansvarig med dokumentationen. Ni vet ju själv vilka det är. Så det ni gör då, Fredrik, eller hur va? Skicka det till dig eller? Lättast va? Eller hur gör vi det?
Ja exakt, men jag menar det. [Kort replik om att skicka materialet är oklar.] Så jag tänker att det hade varit väldigt bra om ni har möjlighet att göra i alla fall senast kanske tisdag, någonting sånt. Jag förstår att det är lördag idag, så ni kan inte sitta ikväll och göra det här. Men bara att det kommer så snabbt som möjligt medan ni har det färskt. Och när ni gör det nu, tänk på att försök att skriva det så att den personen som läser då, vilket är jag och Fredrik, att vi ser vad och förstår vad ni menar. Ja, så ni utvecklar lite grann så det blir lite kött på benen. Så inte samarbete, kommunikation och någonting så. Utan skriv vad ni menar. Yes! Så det kommer vi ta vidare och sen så kommer vi jobba vidare med detta lite mer över tid. Du kan väl ta lite vad du tänkte där Fredrik också.
Ja först och främst så var det tanken lite grann att när Fredrik har satt ihop detta så ska vi självklart presentera det lite grann och [oklart uttryck]. Och sen att, och detta då tillsammans med Fredrik. Kanske, nu går tiden ganska fort, men strax efter nyår kanske. Att man liksom, vad kom vi fram till? Vad tyckte grupperna? Och sen därifrån då koppla på. Och sen om vi använder Fredrik, [oklart uttryck om fortsatt stöd] eller vi liksom på något vis kan göra det själv. Det kan vi ju se efterhand. Men det är väl första steget att vi knyter an till dagens övningar. Ja, strax efter.
Och det är också mycket för att det vi gör i dag, att det är superbra att ni har kommit fram till saker. Men det är också väldigt lätt när man pratar om kultur att det glöms bort sen. Så har vi gjort detta i dag så händer ingenting. Så vi fortsätter att jobba med detta och kommer i gång med vissa aktiviteter som vi har gett förslag på här också. Vi kanske inte kan göra allt, men vissa saker kan man komma i gång med i alla fall. Så det är det som är tanken. Och också lite så att, lite kort reflektion på det vi pratade om i dag. Vi började ju att prata om beteende. Där vi sa att vi har ju egentligen lite olika konkurrensmedel. Det här är ju det mest klassiska sättet. Det var ju så många företag egentligen startar det, att man har ett erbjudande och så erbjuder man det till sina kunder. Och så kanske man ibland glömmer bort att det är väldigt svårt att vara unik på detta här. Så det viktiga här är att jobba med de andra konkurrensmedlen också. Det vill säga hur jobbar vi med att synas och hur jobbar vi med att få bra varumärken.
Vi har pratat mycket om det här att vara premium, att vi ska upplevas som premium. Och då slutar det ju alltid med beteendet. Det vill säga att ju fler personer i ett företag som förstår att beteende är det viktigaste konkurrensmedlet vi har, desto lättare är det att ha ett väldigt bra beteende ut mot kund. Och ni är ju verkligen typexempel på ett företag men lever ju väldigt mycket på det här. Alltså den känslan som ni ger kund jämfört med kanske många av de andra större är ju faktiskt att de upplever att de får någonting annat som de faktiskt vill ha. Så det ena är vilket beteende ska vi ha där och det vi kommer fortsätta jobba med är så klart också det som vi sa med hur kan vi jobba med att utveckla och förstärka kulturen nu när vi är fler, nya människor in och att vi verkligen också tänker på att när det kommer nya in så är det ju alltid en utmaning mot den kulturen som finns. Men utvecklas inte kulturen i företaget så blir det stagnation. Och stagnation är inte bra när man pratar om kultur.
Så att vi är öppna för att faktiskt ta in nya saker i kulturen som vi pratade om precis. Men också att vi faktiskt är lite uppmärksamma när vi ser kollegor som har ett beteende som vi inte tycker är okej, dikekörningar, att vi faktiskt vågar utmana det, vågar ifrågasätta det för det är då vi faktiskt jobbar aktivt med kulturen och stärker kulturen. Så alla de grejerna ni har dokumenterat kommer vi ta vidare och se hur vi kan jobba vidare med detta så vi fortsätter i en positiv riktning. Och innan vi tar en liten paus och sen kommer Joakim köra i gång AI-delen. Så tänkte jag bara att ni kan ta bara en, två minuter och bara ta och diskutera vad ni tar med er från det här passet vi har haft nu. Så bara det ni tar med er från diskussionen vi har haft nu. Yes!
[Passet avslutas med en kort reflektion i grupper. Efterföljande informellt arrangörssamtal återges inte.]